Jean BESANÇON, fondateur de l’Université ouverte des compétences (UODC), organise, depuis 2008, des « agoras » mettant les compétences et le travail au cœur de réflexions et d’échanges (auxquels des membres de notre Association ont plusieurs fois assisté). Il a participé, aux côtés de partenaires comme Martin RICHER ou Dominique REIGNIER à la rédaction d’un ouvrage publié par TERRA NOVA en janvier 2026 : « Mettre le travail au cœur de la conduite stratégique de l’entreprise ». Nous reproduisons ici, avec son amicale autorisation, son entretien avec la Revue en ligne NOVETHIC, sur le sens et la portée de ce travail sur le Travail … qui nous parle !
« Pourquoi le sens au travail reste-t-il un angle mort des entreprises ? »
Nous reproduisons ici, avec l’autorisation de notre ami Jean BESANCON (Directeur de l’Université ouverte des compétences, UODC) son interview à la revue en ligne NOVETHIC[1]. « Il y défend une transformation en profondeur, basée sur l’autonomie des salariés et le dialogue ».
Début 2026, le groupe de réflexion Terra Nova a publié un nouveau rapport, sous la direction de Dominique Reignier (Kairos & co), intitulé « Mettre le travail au cœur de la conduite stratégique de l’entreprise », qui s’attache à comprendre comment résoudre la crise de sens au travail en créant des environnements de travail responsabilisants. Pour mieux comprendre, Novethic a rencontré Jean Besançon, directeur de l’Université ouverte des compétences et l’un des co-auteurs de l’étude.
Le rapport auquel vous avez contribué propose de « remettre le travail au cœur de la conduite stratégique des entreprises ». Qu’est-ce que cela signifie ?
Jean Besançon : Tout part de ce qui est à mon avis une profonde énigme. On a depuis des années des dizaines d’études et de preuves qui montrent que lorsque les gens sont mis dans les conditions de pouvoir bien faire leur travail, de façon autonome, dans des conditions qui leur permettent d’exprimer leur intelligence et leur savoir-faire, ça produit des effets très positifs. Des effets positifs d’abord sur les personnes, qui trouvent du sens dans leur travail, s’y épanouissent, s’y sentent plus utiles et plus heureuses ; et des effets positifs sur les organisations. On sait notamment que cela améliore la performance des entreprises, que cela fluidifie le fonctionnement organisationnel.
Et pourtant, ces modes de travail peinent à se développer et les entreprises ne parviennent pas à mettre ce sujet au cœur de leurs réflexions stratégiques. Dans de très nombreuses entreprises, on reste sur des schémas très verticaux, issus des modèles tayloristes, des modèles très déconnectés des réalités du travail et sans autonomie réelle pour les travailleurs. Ce décalage est une vraie énigme.
On a pourtant documenté des dizaines d’exemples qui montrent que lorsqu’on ne permet pas aux travailleurs d’avoir un environnement de travail responsabilisant, cela finit toujours par peser lourdement sur la performance de l’entreprise. L’exemple de Boeing est à ce titre édifiant. Avec la financiarisation du groupe, il y a eu une déconnexion de plus en plus marquée entre la direction et les ingénieurs qui réalisaient le travail. C’est à partir de ce moment-là que de mauvaises décisions ont commencé à être prises, puis des décisions catastrophiques. Mais entre le moment où ces décisions ont été prises, et celui où sont apparues les conséquences dramatiques, il s’est écoulé 20 ans durant lesquelles la qualité du travail et du dialogue professionnel s’est effondrée.
Pourquoi cette question du sens au travail peine-t-elle à s’imposer ?
C’est un vrai impensé en France, à la fois au niveau politique et dans les entreprises. Le personnel politique notamment ne s’intéresse pas au travail, car c’est l’emploi qui occupe tout l’espace. Ces trois dernières décennies, on a eu de nombreuses réformes visant à augmenter le taux d’emploi, à faire travailler plus de personnes, voire à les inciter à travailler plus, mais les réflexions sur la qualité du travail, sur le sens du travail, sur les conditions de travail ont été quasiment absentes du débat.
Paradoxalement le sujet du travail est également très absent des réflexions des organisations patronales, notamment du Medef. La seule proposition qui en émane, c’est la demande de baisser les charges sociales pour baisser le coût du travail. C’est d’ailleurs assez difficile à comprendre : c’est peut-être lié en partie à la généralisation du capitalisme financier, qui n’incite pas les organisations patronales à se préoccuper de ces enjeux qui relèvent de la qualité et de la performance de long terme.
Mais le débat sur la réforme des retraites a un peu changé les choses en remettant ce sujet dans le débat, car on a pris conscience de la crispation profonde que représentait le fait de travailler un à deux ans de plus. Il y a désormais de plus en plus d’acteurs qui s’emparent du sujet : les syndicats, les nouvelles organisations patronales comme le Mouvement Impact France, et de nombreux dirigeants qui ont compris que remettre du sens dans le travail et adopter des approches responsabilisantes était un enjeu de leur pérennité.
Quelles sont ces approches que vous qualifiez de responsabilisantes ?
Avec mes co-auteurs, nous pensons, comme de nombreux chercheurs spécialistes du sujet, qu’une manière de redonner du sens au travail est de faire « descendre la stratégie au niveau de l’exécution ». Derrière cette expression, il y a une idée simple. Les gens qui sont au travail, ceux qui effectuent le travail réel, doivent pouvoir contribuer aux décisions stratégiques. Les décisions stratégiques ne soient plus seulement prises « d’en haut » mais co-construites avec ceux qui connaissent le mieux les réalités du terrain, les réalités du travail. Il s’agit donc d’une approche responsabilisante pour les salariés. Pour y parvenir, il faut développer le dialogue professionnel, c’est-à-dire des instances au sein desquelles les salariés dans une entreprise peuvent prendre des initiatives, exprimer leur avis sur leur manière de faire leur travail, et même montrer leurs désaccords, pour que ce dialogue puisse faire émerger une bonne façon de travailler.
Dit comme cela, cela peut paraître banal comme proposition, d’autant que tout le monde prétend aujourd’hui être « à l’écoute des salariés ». Mais il s’agit en réalité d’une vraie révolution mentale, très profonde. Dans une approche qui favorise le dialogue professionnel, le dirigeant, n’est plus là pour prendre les décisions seul, mais pour écouter, il doit aller sur le terrain, rencontrer ses équipes pour comprendre le travail réel. Le manager, lui, n’a plus pour rôle de diriger et d’encadrer le travail de ses équipes, mais d’aider les gens à bien faire leur travail, de les accompagner, de les encourager et de les soutenir. Le travailleur opérationnel doit quant à lui être encouragé à s’exprimer, proposer, mettre en lumière des problèmes, et même contester. On sort complètement du schéma « commander et contrôler », qui prévaut dans la très grande majorité des entreprises.
Concrètement, cela peut vouloir dire organiser mensuellement des réunions où durant deux heures on essaie de résoudre entre salariés un problème de travail particulier. Ou des agoras permettant aux salariés de contribuer aux réflexions stratégiques, ou encore des moments où les dirigeants viennent sur le terrain pour écouter. L’essentiel est de pérenniser des instances de dialogue professionnel où les salariés peuvent s’impliquer. Ça n’a pas besoin d’être compliqué mais il faut des règles négociées avec les salariés ou leurs représentants, et qui garantissent et encouragent la participation effective.
C’est donc une transformation profonde de la gouvernance ?
Si l’on veut que les salariés soient responsables de leur travail et recréer du sens, on ne peut pas le faire sans repenser les structures de pouvoir dans l’entreprise. Il faut notamment que la question du travail bien fait soit intégrée à la gouvernance au plus haut niveau, par exemple avec des représentants des salariés représentés dans les instances dirigeantes. C’est déjà le cas dans des pays comme l’Allemagne qui ont une tradition du dialogue social. Le dialogue professionnel responsabilisant doit avoir pour finalité de redonner du pouvoir aux travailleurs sur leur travail et dans leur organisation.
Mais pour que cette nouvelle architecture d’entreprise s’installe, il faut d’abord que le dirigeant soit sincèrement convaincu et impliqué, et que tout le monde le comprenne, partage la même vision. Or ces modes d’organisation peuvent générer des résistances qu’il faut anticiper. Pour un manager, ne plus avoir pour objectif premier de diriger son équipe est une remise en cause, qui peut l’amener à questionner sa propre utilité. Il faut alors faire preuve de pédagogie, et accompagner les managers dans leur rôle de soutien et d’accompagnant. Pour un salarié, réapprendre à prendre des initiatives après des années de contrôle tayloriste peut être une épreuve, pour laquelle il faut aussi être formé. Cela pose aussi la question de savoir comment éviter que cette responsabilisation des travailleurs aboutisse à une surcharge de travail et de pression.
Avec cette transformation, ce sont aussi les habitudes des entreprises qui sont bousculées. Plus d’autonome et de responsabilité, cela oblige aussi à réduire au minimum les exigences de reporting et le contrôle imposé aux équipes, pour que le temps perdu en reporting puisse être réinvesti dans le travail et dans le dialogue. Tout cela implique en effet de repenser profondément la gouvernance des entreprises, presque d’être dans une forme de co-gestion qui peut être très déstabilisante au départ.
Quels seraient les avantages de ce changement ?
On a tout à y gagner. D’abord pour la santé des salariés et leur bien-être bien sûr. Mais aussi pour la qualité du travail. Une ouvrière qui détecte une anomalie sur une chaîne de montage, il faut pouvoir l’écouter pour préserver la qualité des productions. Un gestionnaire d’une agence régionale, il faut pouvoir entendre ses suggestions, pour être au plus près des besoins des clients : c’est presque de l’innovation bottom-up. Durant la crise Covid, les hôpitaux se sont réinventés en une semaine parce que l’urgence a en quelque sorte forcé le dialogue professionnel. On a écouté les remontées terrain, la paperasse et le reporting ont été mis de côté, et les soignants ont repris le contrôle. Sans ça, l’hôpital aurait implosé. Depuis, on est malheureusement retourné à des modes de gestion délétères, car on a arrêté d’écouter les soignants.
Mais l’idée que chacun puisse être responsable de son travail a des bénéfices bien au-delà de l’entreprise. C’est un enjeu de société, qui a un impact énorme à tous les niveaux. Les études montrent par exemple que les salariés qui ont le moins d’autonomie au travail sont ceux qui votent le plus à l’extrême droite, ceux qui soutiennent le plus les logiques populistes, anti-démocratiques. L’autonomie et la responsabilité au travail sont les terreaux de l’autonomie et de la responsabilité citoyenne. A l’heure où nos démocraties et nos économies sont en crise, cette question est donc plus que jamais centrale.
[1] NOVETHIC : https://www.novethic.fr