En quoi le management des compétences est-il un levier de performance des organisations ?

Par Hubert GRANDJEAN (1)
Président de l’Agence Française pour le
Développement de l’Emploi et des Compétences (AFDEC)

Pour l’AFDEC, coauteur de « Capital Humain mode d’emploi pour les PMI », les femmes et les hommes constituent la ressource essentielle qui permet à l’entreprise de garantir sa pérennité, sa capacité à innover et ses performances. Il est donc important qu’elles s’approprient (ou se réapproprient) totalement le management des compétences.

La compétence ne s’acquiert pas elle se développe
La compétence est une notion compliquée d’autant qu’en français, c’est ce seul mot qui est employé pour qualifier des états bien différents. On forme dans les écoles, sur des référentiels de compétences… et pourtant, les entreprises constatent que les jeunes n’ont pas les compétences attendues… Quand un salarié quitte l’entreprise, on voudrait parler de transférabilité de ses compétences et, pourtant le premier regard que le recruteur jettera sur lui sera une interrogation sur l’incompétence qui a bien pu lui faire quitter son précédent emploi…
Chacun doit comprendre que la compétence est constituée, évidemment, des savoir, savoir-faire et des comportements de l’individu qu’il va combiner dans une situation de production mais surtout qu’elle ne se développe que dans un cadre qui se compose d’une part du contexte socio-économique, de l’organisation de l’entreprise et de son style managérial et d’autre part de l’appétence pour le poste, des motivations personnelles et des expériences antécédentes.
Le développement des compétences est donc un parcours complexe qui n’existe que dans les situations professionnalisantes qui vont en permettre l’expression. De ce fait, il faut aussi accepter qu’un individu qui quitte une entreprise ne soit plus compétent (il n’y a donc pas transférabilité) mais que, par contre il a augmenté ses ressources par de nouvelles connaissances, par des expériences (bonnes ou mauvaises). Il dispose donc d’un potentiel au regard d’un nouveau poste dans lequel il faudra qu’il reconstruise sa compétence en fonction des éléments du cadre cités précédemment.
C’est la raison pour laquelle, il était urgent de développer l’apprentissage et de permettre à tous d’intégrer le milieu professionnel en parallèle des études pour favoriser les premières expériences. Mais cela ne suffit pas à garantir la compétence puisqu’il faut en permanence l’accompagner et accepter qu’il faille organiser un relais entre les entreprises pour permettre son épanouissement.
L’ouvrage « Capital Humain » date du début des années 2000, et si son thème est toujours d’actualité, il est intéressant de se requestionner sur ce qui a changé dans les dernières années et en particulier sur l’impact de la COVID dans le modèle de management des compétences pour le futur.

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C’est dès maintenant qu’on voit les organisations, les activités et les compétences bouger … mais avec quelles conséquences demain ?

Comment pourrait-on être utile dans les semaines et les mois qui viennent si on se contentait de plaquer des vœux pieux de changement (du genre « plus rien ne devrait être comme avant ») sur la reconduction, plus ou moins avouée, des impasses organisationnelles et managériales des années passées ?

En somme, dans tout le bruit médiatique sur la crise sanitaire et, pour une large part, économique, peut-on faire la place qu’elles méritent à quelques questions étroitement intriquées :

• Qu’est-ce que le confinement nous a appris que le projet de « Société de la compétence » (prôné dans la Loi du 5 septembre 2018) ne pourrait se permette d’ignorer ?
• Qu’est-ce que les entreprise et leurs partenaires sociaux devraient prendre au sérieux dans de futurs Accords (et d’abord dans des travaux à confier d’urgence aux Observatoires de branches et aux OPCO) ?

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De nouveaux objectifs pour le management et de nouvelles exigences pour les professionnels de l’accompagnement en écho…

ENTRETIEN AVEC VINCENT GUIBERT, dirigeant d’ACDE Conseil

Parlons de ton parcours : entreprendre, manager et accompagner le management…

« Après un parcours d’ingénieur « centralien », j’ai choisi de m’impliquer dans le monde des « Société de Services et de Conseil en Informatique », ancêtres des SSII et des ESN puis dans celui des éditeurs de logiciels de gestion de projets, puis dans une start-up, avant de créer ma propre entreprise.

Après avoir passé presque 20 ans à vendre des systèmes de planning et de reporting, avec en tête l’importance de l’implication des utilisateurs et la conduite du changement, j’ai décidé de privilégier le facteur humain, et la qualité du management qui conditionne le niveau d’engagement des individus et par là même la performance de l’entreprise. Avec un ami coach, j’ai créé ACDE Conseil en juin 2003 et en parallèle, co-écrit « Comment Manager » (aux Editions Eyrolles), publié début 2004 et réédité en 2009. »

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Un anniversaire et des controverses

La Loi « pour la liberté de choisir son avenir professionnel », dite Loi Pénicaud, a été promulguée le 5 septembre 2018. Chacun y a été de son bilan-anniversaire, pourquoi pas nous ?

Beaucoup d’entre vous savent déjà que celles et ceux qui ont créé l’Association pour l’accompagnement et le développement des compétences  l’ont fait en décalage avec une bonne partie du « monde de la formation », parce que notre préoccupation centrale est l’accompagnement des transformations des entreprises et de leur management et que nous posons la question des compétences dans ce contexte et non comme un « en soi » (ni comme si elles étaient « hors sol », alors qu’il faut au contraire en revenir au système de travail, à l’instar des travaux de Pascal UGHETTO).

C’est pourquoi, même si nous avons été amenés à faire le point sur les différents éléments contenus dans la Loi, au fur et à mesure de leur traduction en Décrets et autres Arrêtés (et que nous aurons sans doute d’autres occasions ou nécessités de le faire), nous n’en faisons pas l’alpha et l’oméga de notre réflexion, simplement un élément d’éclairage, à débattre, parmi d’autres.

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Mener la guerre des modèles managériaux

La chance d’un « avenir digital » pourrait être de pouvoir concentrer du « jus de cerveaux » de milliards supplémentaires d’humains et comprendre pour agir mieux ensemble comme on a pu le faire, par l’extension de l’écriture et de processus performants de capitalisation des savoirs et savoir-faire dès la fin du XIXème siècle (éducation + analyse du travail + management). Et ainsi construire des métiers composés « d’hommes qui relient les hommes » comme l’affirmait un ancien monopole national de téléphonie !

Mais, pour réussir, possède-t-on les modèles de management pour faire fructifier ces « cervelles » et leur donner envie de     « faire ensemble » et, in-fine, de « faire société » ?

Première mission de ce « nouveau management » : assurer la confiance

Et la première mission de ce « nouveau management » ne serait-elle pas d’assurer la confiance vis-à-vis des « travailleurs » actuels, de leurs managers et décideurs, pour les accompagner, tous, dans la transition de leurs métiers en fabriquant des    « entreprises apprenantes ». Pas simplement, d’un côté, en montant des « dispositifs institutionnels » complexes et bureaucratiques « d’assurance formations » pour les « exclus de l’employabilité » et, de l’autre, de conforter des dispositifs traditionnels coupés des réalités (avec de longues périodes d’études et d’expériences hédonistes en Ecoles, sur des                « Campus inclusifs ») sélectionnant proprement des « premiers de cordée ». Tout cela évidemment, grâce aux partenaires sociaux qui y passent beaucoup de temps et y consomment beaucoup de « ressources », en attribuant des certifications de haute-qualification (un bac + 5 pour tous quoi !), sans que cela fasse sens vis-à-vis des activités projetées dans l’entreprise et générant, de la sorte, amertumes et désengagements, voire désespoir de ces diplômés.

Connaître le travail « concret » ou « comment on rend le service »

La connaissance des activités concrètes de travail et des conditions de leur exercice est essentielle mais est quasiment abandonnée des pratiques managériales depuis au moins 20 ans : pourtant « il faut aller y voir » pour préférer, ici, utiliser cette expression stéphanoise (ce qui est une gageure pour le lyonnais que je suis !) afin de ne choquer personne en utilisant la notion de « Gemba » !

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