De nouveaux objectifs pour le management et de nouvelles exigences pour les professionnels de l’accompagnement en écho…

ENTRETIEN AVEC VINCENT GUIBERT, dirigeant d’ACDE Conseil

Parlons de ton parcours : entreprendre, manager et accompagner le management…

« Après un parcours d’ingénieur « centralien », j’ai choisi de m’impliquer dans le monde des « Société de Services et de Conseil en Informatique », ancêtres des SSII et des ESN puis dans celui des éditeurs de logiciels de gestion de projets, puis dans une start-up, avant de créer ma propre entreprise.

Après avoir passé presque 20 ans à vendre des systèmes de planning et de reporting, avec en tête l’importance de l’implication des utilisateurs et la conduite du changement, j’ai décidé de privilégier le facteur humain, et la qualité du management qui conditionne le niveau d’engagement des individus et par là même la performance de l’entreprise. Avec un ami coach, j’ai créé ACDE Conseil en juin 2003 et en parallèle, co-écrit « Comment Manager » (aux Editions Eyrolles), publié début 2004 et réédité en 2009. »

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Un anniversaire et des controverses

La Loi « pour la liberté de choisir son avenir professionnel », dite Loi Pénicaud, a été promulguée le 5 septembre 2018. Chacun y a été de son bilan-anniversaire, pourquoi pas nous ?

Beaucoup d’entre vous savent déjà que celles et ceux qui ont créé l’Association pour l’accompagnement et le développement des compétences  l’ont fait en décalage avec une bonne partie du « monde de la formation », parce que notre préoccupation centrale est l’accompagnement des transformations des entreprises et de leur management et que nous posons la question des compétences dans ce contexte et non comme un « en soi » (ni comme si elles étaient « hors sol », alors qu’il faut au contraire en revenir au système de travail, à l’instar des travaux de Pascal UGHETTO).

C’est pourquoi, même si nous avons été amenés à faire le point sur les différents éléments contenus dans la Loi, au fur et à mesure de leur traduction en Décrets et autres Arrêtés (et que nous aurons sans doute d’autres occasions ou nécessités de le faire), nous n’en faisons pas l’alpha et l’oméga de notre réflexion, simplement un élément d’éclairage, à débattre, parmi d’autres.

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Mener la guerre des modèles managériaux

La chance d’un « avenir digital » pourrait être de pouvoir concentrer du « jus de cerveaux » de milliards supplémentaires d’humains et comprendre pour agir mieux ensemble comme on a pu le faire, par l’extension de l’écriture et de processus performants de capitalisation des savoirs et savoir-faire dès la fin du XIXème siècle (éducation + analyse du travail + management). Et ainsi construire des métiers composés « d’hommes qui relient les hommes » comme l’affirmait un ancien monopole national de téléphonie !

Mais, pour réussir, possède-t-on les modèles de management pour faire fructifier ces « cervelles » et leur donner envie de     « faire ensemble » et, in-fine, de « faire société » ?

Première mission de ce « nouveau management » : assurer la confiance

Et la première mission de ce « nouveau management » ne serait-elle pas d’assurer la confiance vis-à-vis des « travailleurs » actuels, de leurs managers et décideurs, pour les accompagner, tous, dans la transition de leurs métiers en fabriquant des    « entreprises apprenantes ». Pas simplement, d’un côté, en montant des « dispositifs institutionnels » complexes et bureaucratiques « d’assurance formations » pour les « exclus de l’employabilité » et, de l’autre, de conforter des dispositifs traditionnels coupés des réalités (avec de longues périodes d’études et d’expériences hédonistes en Ecoles, sur des                « Campus inclusifs ») sélectionnant proprement des « premiers de cordée ». Tout cela évidemment, grâce aux partenaires sociaux qui y passent beaucoup de temps et y consomment beaucoup de « ressources », en attribuant des certifications de haute-qualification (un bac + 5 pour tous quoi !), sans que cela fasse sens vis-à-vis des activités projetées dans l’entreprise et générant, de la sorte, amertumes et désengagements, voire désespoir de ces diplômés.

Connaître le travail « concret » ou « comment on rend le service »

La connaissance des activités concrètes de travail et des conditions de leur exercice est essentielle mais est quasiment abandonnée des pratiques managériales depuis au moins 20 ans : pourtant « il faut aller y voir » pour préférer, ici, utiliser cette expression stéphanoise (ce qui est une gageure pour le lyonnais que je suis !) afin de ne choquer personne en utilisant la notion de « Gemba » !

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